在許連捷于1985年創(chuàng)辦恒安集團之前，他是中國福建省晉江市的一個農(nóng)民。如今的恒安集團在衛(wèi)生巾、紙尿布和生活用紙三大領(lǐng)域占據(jù)國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置。作為港交所上市公司，其市值超過850億港幣。恒安集團擁有一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，旗下1.5萬名銷售人員覆蓋了全中國70萬個零售終端。
恒安國際集團有限公司董事局副主席兼執(zhí)行總裁許連捷
現(xiàn)年59歲的許連捷希望能借助這一銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品線擴展至紙類產(chǎn)品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望實現(xiàn)，恒安未來將成為中國最有名的本土消費品公司之一，也將是寶潔等公司最強勁的競爭對手。而后者正是許心目中的標桿。
中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起起落落不計其數(shù)，平均壽命只有幾年。而恒安集團卻是個特例。它不僅生存下來，而且繁榮發(fā)展。集團銷售額從2005年的40億元(約合6.34億美元)發(fā)展到2011年的約170億元(約合27億美元)。
恒安集團的崛起可以部分歸功于當時中國衛(wèi)生巾市場的空白，但是同時也歸功于許連捷的遠見和魄力。在與沃頓的訪談中，許連捷討論了他作為一個企業(yè)家的管理經(jīng)驗。其中，前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要。同時，無論企業(yè)規(guī)模多大，他都始終堅信從一線獲取信息的重要性，并保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)制度。他本人的管理風格深刻影響了晉江的一批企業(yè)家，在當?shù)赜兄吧虡I(yè)教父”的美譽。
以下為訪談的剪輯內(nèi)容。
沃頓：恒安的總部位于服裝業(yè)發(fā)達的晉江，當時為什么您選擇進入紙業(yè)?
許連捷：恒安于1985年初創(chuàng)，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。那時候晉江家家戶戶都是小規(guī)模的服裝廠，沒有自有品牌，只賺了一點加工費，我個人連服裝打樣都不懂。當時，衛(wèi)生巾市場還未開發(fā)，但是我認為如果這個產(chǎn)品方便、衛(wèi)生、舒適，就一定會有市場前景。當時轉(zhuǎn)型的想法很簡單，做任何一個產(chǎn)品，有回頭客就有市場，因為市場是可以創(chuàng)造和開拓的。
如果按現(xiàn)在做正規(guī)的可行性研究，我就絕對不會做轉(zhuǎn)型，因為國內(nèi)根本沒有衛(wèi)生巾的配套材料，90%要靠進口。當時國家對我們民營企業(yè)進口原材料所用的外匯有配額制度，我要用高出國內(nèi)四大定點廠一倍的價格來買外匯。但是我的產(chǎn)品質(zhì)量好，價格賣的貴一點，所以當時銷售也還可以。
沃頓：創(chuàng)業(yè)初期，是否有打品牌的意識?
許連捷：有，當時我們就想要打自己的品牌“安樂”，安全、快樂。這個名字很好聽好記。我們的產(chǎn)品一進入上海，就迅速占領(lǐng)了上海7080%的市場份額，之后四大國有廠幾乎就退出了上海市場。
1988年，寶潔進入中國，大家都說”狼來了”。因為他們規(guī)模那么大，我們那么小，他是大象，我們是螞蟻。但是我們采取差異化策略，定位在大眾消費市場。1992年前后，衛(wèi)生巾產(chǎn)品迅速普及，生意太好了，只要生產(chǎn)出來就能賺錢。
最輝煌的時候也是危機到來的時刻，這么好的生意誰不做?當時，花王、金佰利和強生公司都進入中國市場，而國內(nèi)已經(jīng)注冊的就有四五千家衛(wèi)生巾廠。我們不能沉醉在這么好的生意里面不思進取。當時我們把目標瞄準花王公司，并在1992年前后把所有的家當投進去轉(zhuǎn)型升級，包括一臺十幾萬的生產(chǎn)“安樂”衛(wèi)生巾的設(shè)備，以及生產(chǎn)高端品牌“安爾樂”衛(wèi)生巾的價值一千多萬的設(shè)備。當時國內(nèi)沒有供應(yīng)薄膜和無網(wǎng)布，設(shè)備都是自己配套，投資數(shù)額非常大。但是如果當時沒有轉(zhuǎn)型，后面就會遇到如雨后春筍般冒出的衛(wèi)生巾廠商來爭奪大眾市場。
沃頓：其他競爭對手沒有購買這么貴的設(shè)備來嗎?
許連捷：也不是。我記得當年青島有一家公司也買了設(shè)備。還有北方的“舒而美”和廣東的“維達”也買了。但是，首要的關(guān)鍵在于產(chǎn)品，你要制造什么樣的產(chǎn)品，供應(yīng)商就給你做什么樣的設(shè)備。其次是要有銷售渠道，同時還要有高效的企業(yè)管控。企業(yè)會有生生死死，你要持續(xù)健康成長，管理效率要比別人高，產(chǎn)品品質(zhì)要比別人好。
沃頓：恒安在1990年代中期盈利性非常好，為什么選擇1998年上市?
許連捷：公司快速發(fā)展到1995年的時候，開始遭遇瓶頸，銷售收入徘徊在十億左右。尋求突破的路徑比較難，其中有治理結(jié)構(gòu)和管理制度等各方面問題。1998年選擇上市，很多原始股東想不通，因為公司的盈利能力很強，他們不愿意攤薄自己的股權(quán)，還有的股東希望緩兩年再上市。
我說，時間不等人，現(xiàn)在明明管理出現(xiàn)了瓶頸，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友占據(jù)，很多感情割舍不開。如果沒有一套透明運作的制度，專業(yè)人才進不來，公司的業(yè)務(wù)也很難發(fā)展。當時爭議很大，但最終我們還是上市了。
上市有很多條款要求，比如說關(guān)鍵崗位親屬回避，明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)等等。上市的主要目的是規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，融資是其次。1998年香港上市融資超過7億港幣，到2003年的收購才花完，我不需要太多的資本支出。
沃頓：恒安需要引進什么樣的人才?
許連捷：合適的、能把事情做好就是人才。我不關(guān)注一個人的專業(yè)背景，但凡用心去做，就可以很快入門。我本人也不是專業(yè)研究衛(wèi)生巾的，原來是種田的農(nóng)民，后來還從事過服裝業(yè)。
同時，企業(yè)的績效考核制度完善、管控制度健全，企業(yè)往往就人才輩出，效益提升。一個企業(yè)人才欠缺，首先就是績效考核制度不合理，干好干壞一個樣，精英人才沒有積極性。吸引人才的關(guān)鍵還是在于內(nèi)部制度的改變。
沃頓：上市之后，恒安又做了哪些制度改革?
許連捷：上市之后不久，我們就勸很多原始股東退出管理崗位，其中不少人是我本人的親戚朋友。同時，建立起一套更規(guī)范的財務(wù)系統(tǒng)。
1999年，一個悲劇發(fā)生了。集團的一個副總裁全家被害，案件在冗長的調(diào)查取證之后直到2000年才結(jié)案。因此公司有半年時間的管理空檔，但是財務(wù)記錄始終認真、規(guī)范和嚴謹。如果當時沒有上市后整套規(guī)范的管理制度和透明運營的流程，發(fā)生這么大的血案就可能對企業(yè)運營產(chǎn)生毀滅性的打擊。
事實上，恒安能從一家小企業(yè)發(fā)展到今天，有一點是有持續(xù)性的：我們始終在自我革新。2002年中，我們花了2000萬元聘請美國咨詢公司湯姆斯集團公司(Thomas Group)，開始推動管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準事業(yè)部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產(chǎn)、品牌和銷售的職能，功能相對獨立，相互之間競爭激烈。在新的體系中，我們將生產(chǎn)與銷售分離，其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類的生產(chǎn)由生產(chǎn)運營部管理，集成共享，生產(chǎn)和銷售部門之間要做結(jié)算。
沃頓：你如何確定把制度執(zhí)行到位?
許連捷：制度是人定的，一套制度要延續(xù)下來，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設(shè)。
恒安很早之前定的很多制度現(xiàn)在都沒有改變，比如招待客人不能去唱KTV，不準去娛樂性場所，這條規(guī)矩從1988年就開始了。
沃頓：這條規(guī)定的初衷是什么?
許連捷：沒有什么初衷，就是發(fā)現(xiàn)這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷，我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡?如果客人沒想到，員工都會主動提醒要不要陪你去。 恒安也嚴格管理“公車私用”，私用可以，得出錢。這就是制度。
恒安原始股東多，但是第一管理者都執(zhí)行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執(zhí)行到位。但凡制度一健全，一透明，一公開，就沒有了貓膩。
沃頓：恒安的銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大，你們是如何來進行管控的?
許連捷：2002年，我們開始在銷售系統(tǒng)引入“一圖三表”體系，并從2006年起開始推廣。就是靠一圖三表，依靠業(yè)務(wù)員把門店的銷售網(wǎng)絡(luò)建立起來，把產(chǎn)品擺上去，方便消費者購買，我們當時不懂做品牌，不懂得做廣告，只懂得近距離接觸消費者。
一圖三表是基層業(yè)務(wù)人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務(wù)員會同客戶經(jīng)理就所管轄門店的線路形成一張地圖。恒安要求業(yè)務(wù)員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業(yè)務(wù)員一般會管理150到180家中小門店。
“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，列出所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表，記錄門店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，而不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準;銷售進度表，記錄業(yè)務(wù)員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。
我們從2006年開始一步一步建立起這個系統(tǒng)。2010年我們直接掌控的零售終端大概是55萬個，2011年超過70萬個�，F(xiàn)在恒安的3.5萬名員工中有大約1.5萬名業(yè)務(wù)員。我們不僅評估商店的數(shù)量，也包括商店的質(zhì)量。
管理如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)是我們恒安的一個優(yōu)勢，這也是跨國競爭對手非常向往的。寶潔和金佰利的產(chǎn)品，都靠批發(fā)商去鋪店，要管理這么龐大的銷售隊伍，他們會很頭疼。當然，這種做法并非我們獨創(chuàng)，我們也是從可口可樂和雀巢這些公司學(xué)來的。
沃頓：這么龐大的隊伍，管理上有難度嗎?
許連捷：恒安在2006年制定了銷售超百億目標的一個戰(zhàn)略，當時，我們就認識到必須加強內(nèi)部信息的精細化和規(guī)范化管理，否則根本無法管理這樣龐大的網(wǎng)絡(luò)。
我估計今年有170多億元的銷售額，從戰(zhàn)略決策到目標管理，以及業(yè)務(wù)運作和資源管理，包括整個環(huán)境的控制系統(tǒng)包括核算考核應(yīng)用集成等等，基本上都已信息化。但是我們還要繼續(xù)深化。管理和控制的最終目標是規(guī)范個人的行為，把工作流程標準化。如果日常工作中的行為不能標準化，往往集中度越高越危險。
沃頓：你認為作為管理者最重要的素質(zhì)是什么?
許連捷：我認為管理，首先是盡心盡責，盡力去發(fā)現(xiàn)運營中出現(xiàn)的問題，尋找可能存在的不足之處，并主動提出來，尋求改善的意見。如果你不盡心盡責，單純聽匯報，看表面文章，這就是一個非常危險的管理者。我每做一個決策，包括價格價整，或者營銷策略調(diào)整，都要跑一跑市場，去一線看看，絕對不是坐在屋子里面拍腦袋就干的。
沃頓：恒安對于購買外部咨詢服務(wù)比較早，花錢也不少。中國民營企業(yè)大多并不在意購買無形的管理服務(wù)，你怎么看這個問題?
許連捷：單純靠內(nèi)部提升自己肯定是不行的，你要懂得這個風險。咨詢?nèi)藛T進來，他們是刀，我們是操刀者，真正推動變革的還是自己。首先我們要愿意接受改變。不管請什么顧問公司，關(guān)鍵在于你要清楚自己需要什么。當我需要刀來把這些臭肉去掉，真正操刀者還不是企業(yè)的一把手?咨詢公司走了以后把刀留著，你不需要花錢一樣能繼續(xù)走下去，包括建立KPI考核體系、制度流程等，關(guān)鍵是我們愿不愿意改變。
恒安當時需要系統(tǒng)性的改變，我們有意愿但是能力不行，所以我愿意外請。僅采購成本的降低就足夠付支付咨詢費用。
沃頓：恒安在2009年并購親親食品，出于什么樣的考慮?
許連捷：親親的銷售渠道跟恒安差不多，可以通過整合提升運營效率。我們現(xiàn)在還在評估。很多人在問為什么沒有整合?因為親親是一個兒童食品企業(yè)，有自己的一套企業(yè)文化和經(jīng)銷商管控體系，有二三十年發(fā)展歷史。我認為時機還不成熟，但現(xiàn)在也逐步開始做了。
沃頓：恒安的現(xiàn)金流非常好，應(yīng)該有很多的投資機會，為什么會選擇親親這樣的投資對象，而不是去做地產(chǎn)這樣的項目?
許連捷：我要考慮第一有沒有駕馭其他企業(yè)的能力，第二有沒有資源把企業(yè)做得更好?如果沒有，我就不買。直到現(xiàn)在，恒安不會盲目擴張，我是最傻的，就把衛(wèi)生巾守到底了。
我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事業(yè)。你說到房地產(chǎn)，有一個“聯(lián)捷地產(chǎn)”，是我兒子辦的企業(yè)，跟上市公司沒有關(guān)系。我連家里面的裝修、蓋房子都不過問，整天跟衛(wèi)生巾、衛(wèi)生紙打交道，就想把這個做到最好。
沃頓：未來的戰(zhàn)略規(guī)劃如何?
許連捷：我們的計劃都和快速消費品有關(guān)。未來幾年，我們可能會跨出紙業(yè)和食品范疇，加強在日化領(lǐng)域的布局，共享網(wǎng)絡(luò)資源。我們計劃在2015年達到500億的銷售額。這就需要我們不斷深入改革，比如說把信息化、數(shù)字化做得更深更廣，包括制造和后臺運營。我們現(xiàn)在已經(jīng)有3.5萬名員工了，如果要達到500億的規(guī)模，不借助先進的技術(shù)和對制度的持續(xù)優(yōu)化，是很難實現(xiàn)有效管控的。（沃頓知識在線） |
