財新網(wǎng)換了大東家，本是值得期待之事，但傳媒界仍一片嘆息之聲。

　　我好奇地查了查財新網(wǎng)的數(shù)據(jù)，當(dāng)天有15萬人訪問網(wǎng)站，共瀏覽網(wǎng)頁120多萬，平均每人瀏覽8頁。這組數(shù)據(jù)讓我深感意外，因為它們所勾畫出的是一個成功垂直網(wǎng)站的模樣，而不是相反。在互聯(lián)網(wǎng)上，標(biāo)志一個網(wǎng)站閱讀質(zhì)量好的指標(biāo)就是平均瀏覽頁數(shù)達到5，而財新的這個指標(biāo)高達8，說明胡舒立帶領(lǐng)她的采編團隊確實做了一個高水平的垂直網(wǎng)站。

　　但是人們還是普遍認(rèn)定財新網(wǎng)是不成功的，為什么呢?因為它的廣告收入太少，甚至不能養(yǎng)活自己。而廣告收入少則因為流量太小。在互聯(lián)網(wǎng)上，沒有上千萬的流量休談成功二字，財新的資本作價證實了投資者對它的期望甚至還不止如此。然而，財新的基因決定了它從來就不是一個大流量網(wǎng)站，未來也不可能成為一個大流量網(wǎng)站!

　　反對的人們會拿新浪和騰訊的財經(jīng)頻道做反例。我查到新浪財經(jīng)頻道同天確實有438萬的訪客，騰訊財經(jīng)頻道也有104萬獨立訪客，這兩個數(shù)字看似財新的增長空間還很大，但是仔細(xì)分析下，新浪財經(jīng)的人均瀏覽數(shù)只有1.8頁，騰訊只有2.2頁，說明它們的訪客都是門戶導(dǎo)入的，也就是說從門戶首頁或客戶端被一篇新聞題目吸引進入的讀者。這樣的讀者數(shù)量固然可觀，但他們應(yīng)該完全不屬于財新的目標(biāo)讀者群;他們關(guān)心的是新聞，而財新的讀者感興趣的是深度報道;他們只是普通的大眾讀者，而財新的讀者群是真正關(guān)心國家財經(jīng)問題的人們。從廣告商的角度講，兩者是不同的廣告受眾。所以，財新不能去和新浪騰訊的財經(jīng)頻道比，沒有可比性。而非�？赡艿氖�，財新網(wǎng)的目標(biāo)讀者規(guī)模就在15到20萬之間。

　　其實不單是財新網(wǎng)，這個情況在廣大垂直網(wǎng)站普遍存在，內(nèi)容做得再精彩也不可能達到千萬級的流量，因為任何一個有獨特定位的垂直網(wǎng)站都是面向相對小眾的，市場容量的有限從根本上決定了它就是一個小而美的命運�？萍碱愖龅煤玫膸状蟠怪本W(wǎng)站目前日訪問用戶也最多只在10多萬。哪怕像抽屜、遞客這樣的新聞聚合網(wǎng)站，只要它有一個既成的定位，也只能滿足某一部分的讀者群，而不是所有讀者，抽屜最高時在10萬上下。除非平臺包容所有定位。

　　這種市場的格局并不是互聯(lián)網(wǎng)時代才有的，紙媒時代就是如此。表現(xiàn)為每一種專業(yè)類的雜志都只有幾千到幾萬的發(fā)行量，大眾化發(fā)行物除外，例如《讀者》，需要溫暖的人太多。換句話說，市場需求的格局并沒有因為互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)生根本的變化，關(guān)心財經(jīng)深度報道的人還是那么多，他們并沒有因為上了互聯(lián)網(wǎng)就轉(zhuǎn)而只關(guān)心財經(jīng)新聞了。

　　但是小眾的讀者群過去能夠成功地養(yǎng)活一個紙媒，為什么當(dāng)這個媒體搬到互聯(lián)網(wǎng)上就不能被養(yǎng)活了呢?

　　答案是：互聯(lián)網(wǎng)上的廣告變得太便宜了!

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，廣告主才是最大的獲利者。

　　紙媒黃金時期，一本發(fā)行2萬份的雜志，一版廣告費8萬是常有的事。就算一本雜志可以被2個人讀到，廣告到達成本是每人2元。報紙情況好些，北青報發(fā)行50萬份，整版廣告20萬，廣告到達成本是每人0.4元。到了互聯(lián)網(wǎng)上，新浪首頁的頂部通欄廣告費150萬元/天，對應(yīng)的瀏覽量1500萬人，平均每人的廣告成本只有0.1元!

　　就算上述例子的代表性有限，也足以說明互聯(lián)網(wǎng)的廣告性價比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了紙媒體!

　　傳統(tǒng)媒體搬上互聯(lián)網(wǎng)，原來的廣告盛宴卻瞬間變成小米飯南瓜湯，除非讀者群呈十倍地增長。只是像財新這樣的垂直網(wǎng)站，細(xì)分市場有限，轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上讀者量的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能抵消廣告價格的下降。但財新網(wǎng)在垂直網(wǎng)站表現(xiàn)里已是相當(dāng)不錯，不管是用戶流量還是實際收入，還是單個用戶產(chǎn)生價值，應(yīng)該都已是垂直新聞網(wǎng)站里比較靠前的。

　　更多其他垂直網(wǎng)站，混得好的掙點小錢，勉強維持下去，被風(fēng)投們稱為“仙人掌”，意思為死不了也長不大。

　　市場需求還在那里，產(chǎn)品卻賣不出價錢了，怎么辦?唯一的辦法就是改造生產(chǎn)流程，大幅度降低生產(chǎn)成本�，F(xiàn)在的絕大多數(shù)號稱新媒體的垂直網(wǎng)站，生產(chǎn)過程幾乎照搬傳統(tǒng)紙媒，有主編、有采編團隊、有專欄作家、有市場、有銷售，只少了一個印刷部門，卻被一個規(guī)模更大、成本更高的網(wǎng)站技術(shù)團隊所替代。

　　放棄全部的傳統(tǒng)媒體思維，完全地從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)，就想一個問題：我如何利用互聯(lián)網(wǎng)來滿足那個始終存在那里的市場需求?重新審視主編、編輯、寫手、市場、銷售等各個傳統(tǒng)要素，看看它們是否在你的新流程里非要不可?是否可以通過互聯(lián)網(wǎng)的特性低成本甚至無成本地加以解決?這個過程才可算做所謂的行業(yè)換代，它勢必是各個生產(chǎn)要素的先解構(gòu)再重構(gòu)。

　　這樣思維和嘗試的先行者大有人在，新的解決方案也層出不窮，但至今我們還沒有看到一個真正成功的新媒體。我們最先也最多看到的是只保留了寫手的模式，就是所謂的自媒體。一個寫手成就一個媒體，不需要主編，不需要編輯，將市場和廣告銷售也都交給了平臺，好處是成本極低，壞處是自說自話，無法保證讀者的閱讀質(zhì)量，誰知道讀者的耐心能夠保持多長時間?其次是只保留主編的模式，像微信公眾平臺，一個主編一個公眾帳號，編輯團隊的工作也由主編一個人做了。好處也是成本極低，壞處仍然是無法保證閱讀的質(zhì)量，一個人的力量還是太單薄了。

　　因此我們可以推斷出，一個成功的新媒體，它首先要具備傳統(tǒng)媒體的各個要素功能，要有主編的定位功能，也要有編輯團隊的大量編輯能力，還要有吸引好作者的功能，最后還要有市場和廣告銷售的能力;其次，這些能力要盡量不用傳統(tǒng)媒體的方式實現(xiàn)，而要用互聯(lián)網(wǎng)的手段實現(xiàn)。誰的解決方案互聯(lián)網(wǎng)化程度越高，誰就是最后的贏家!因為互聯(lián)網(wǎng)化程度越高，意味著成本越低，成本越低的模式給垂直網(wǎng)站的生存空間越大。

　　媒體業(yè)的重構(gòu)其實將與零售業(yè)的重構(gòu)一樣，電商模式就是傳統(tǒng)零售商店互聯(lián)網(wǎng)化的成功范例。一個淘寶網(wǎng)就整合了傳統(tǒng)的店面展示、市場營銷和支付，大幅度地降低了價格，使顧客成為最大的受益者。媒體業(yè)也會如此，勢必會出現(xiàn)這樣一個平臺，它可以幫助所有垂直新媒體實現(xiàn)定位、完成采編和廣告銷售，幫助寫手維護著作權(quán)，將媒體的生產(chǎn)成本降到最低，使媒體的客戶——-廣告主成為最大的受益者。(本文作者為靠墊網(wǎng)CEO 原標(biāo)題：垂直新媒體的恒古難題：流量窄門難以承受廣告賤賣)