持續(xù)改善理念源于日本制造業(yè)，業(yè)內(nèi)通常表述為“Kaizen”，強調(diào)通過持續(xù)、漸進式的微小改進實現(xiàn)整體優(yōu)化提升。這一理念是金鷹集團六大核心價值觀之一，是確保我們穿越周期、實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵要素，更是深深根植于所有金鷹人血液的堅定信念和行動準(zhǔn)則。

　　“Kaizen先鋒”系列將講述金鷹集團在日常運營中，始終追求持續(xù)改善的故事。

　　3月20日，山城重慶。上百名白卡紙業(yè)內(nèi)人士匯聚一堂，共同探討白卡產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)綠色發(fā)展。一位身著簡約深藍外套、氣質(zhì)文雅的女士，從容走上講臺，向臺下嘉賓分享亞太森博高效智能物流體系的創(chuàng)新實踐。

　　她就是日照產(chǎn)業(yè)園物流經(jīng)理莊麗娜。加入亞太森博(山東)二十多年以來，她歷經(jīng)生產(chǎn)統(tǒng)計、生產(chǎn)計劃、車間管理、倉儲物流等7個崗位，不僅積累了豐富的制漿造紙經(jīng)驗，更見證了傳統(tǒng)制造向智能升級的產(chǎn)業(yè)變革。

　　一路走來，她先后獲得優(yōu)秀員工、優(yōu)秀黨員、優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師等多個榮譽，主導(dǎo)的持續(xù)改善項目累計創(chuàng)造年收益超800萬元，是手握國家級專利的“改善達人”。

　　1、在您主導(dǎo)參與的眾多改善項目中，哪些案例最能體現(xiàn)“持續(xù)改善”的精髓？

　　印象最深的是2017年，我擔(dān)任BM11切紙車間主任時的轉(zhuǎn)盤自動化改造。當(dāng)時車間二樓的轉(zhuǎn)盤，自2002年投產(chǎn)以來一直依賴人工操作。操作工每天用自制的“兩桿神器”重復(fù)“撥動、微調(diào)、固定”三個動作。這造成了很大的動作浪費和人力冗余。公司管理層提出必須實現(xiàn)自動化改造，但初期百萬元的改造成本預(yù)算讓團隊犯了難。

　　關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)的一句話點醒了我們：“思維突破比資金投入更重要。”我們用“搭積木”思維替代“蓋大樓”邏輯 ，將資金集中用于核心功能模塊改造。最終，僅投入2萬余元、歷時四個月就完成了自動化升級。這個項目不僅減少了4個操作崗位，還摘得了2018年度“持續(xù)改善卓越成果大獎”。這種通過打破思維定式，實現(xiàn)“小投入大產(chǎn)出”的實踐，更加堅定了我持續(xù)改善的信念。

莊麗娜(右一)與同事討論改善方案

　　過了一年，我們又發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)人工墊紙作業(yè)效率低、易損紙。我與維修團隊決心改變這一現(xiàn)狀。經(jīng)過反復(fù)調(diào)試與改進，研發(fā)出由支撐架、容盤、輸送裝置、吸附裝置、來輥信號裝置及控制器構(gòu)成的“紙板機輸送線自動墊片裝置”。該裝置不僅實現(xiàn)了墊片作業(yè)的自動化、極大提升了作業(yè)的效率，還成功獲得國家級專利。

　　2019年的切紙機效率提升項目，則讓我看到細節(jié)優(yōu)化的力量。我們通過“秒級動作分解”發(fā)現(xiàn)，完成一次換產(chǎn)所需的非生產(chǎn)性時間過長，導(dǎo)致設(shè)備利用率低下。為此，我們將換產(chǎn)流程拆解為數(shù)十個具體動作，找到浪費的“微顆�！保僦贫�(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)產(chǎn)流程。最終，單班人均產(chǎn)量從1.96噸提升至2.35噸，還節(jié)約了8個外包人員人力成本。

　　最具挑戰(zhàn)的是2024年的外購漿板庫存優(yōu)化項目。生產(chǎn)部門為了保證連續(xù)生產(chǎn)、采購部門擔(dān)心供應(yīng)商斷供，都會傾向多備貨，而物流則被高庫存壓得周轉(zhuǎn)困難。一時間，項目難以推進，作為組長的我非常著急。還是集團領(lǐng)導(dǎo)用“OPP(他人問題)心態(tài)”批評點醒了我們——改善不能只盯著自己的一畝三分地。

　　我們聯(lián)合采購、生產(chǎn)等部門共同參與，共享數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式建立“跨部門安全庫存模型”，并根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整，改變傳統(tǒng)各部門“各自為政”的經(jīng)驗主義做法。最終將庫存量從11萬噸壓縮至6萬噸。

　　2、您覺得公司管理機制和核心價值觀是如何促進持續(xù)改善的？

　　公司擁有完善的管理機制和SOP體系，約束、激勵、流動及效率公平四大機制保障運營，讓生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)守質(zhì)量底線的同時，又能讓員工主動挖掘改善空間。在人才培養(yǎng)方面，“老帶新”的導(dǎo)師制度，讓帶教不僅是責(zé)任，更成為職業(yè)晉升的“加分項”，既激活了老師傅的“傳藝”熱情，更成為新員工加速成長的“捷徑”。

　　還有我們的核心價值觀。它不是停留在宣傳冊上的文字口號，而是真正地化作了我們?nèi)粘９ぷ髦械狞c滴行動。

　　這些管理機制與文化基因，就像企業(yè)的精神根系，深深扎入每個員工的心底，既讓我們在制度保障中獲得了安全感，又能在文化浸潤中找到了歸屬感。

　　3、面對智能制造轉(zhuǎn)型，您對未來有何規(guī)劃？

　　我對行業(yè)和自身的發(fā)展始終滿懷熱望。我相信，在制造業(yè)向智能化、精益化轉(zhuǎn)型的浪潮中，每一處流程細節(jié)的打磨、每一項技術(shù)瓶頸的突破，都可能成為撬動行業(yè)升級的支點。

　　所以接下來，我會繼續(xù)帶領(lǐng)團隊把改善當(dāng)成一種工作習(xí)慣。我自己也會以更開放的心態(tài)學(xué)習(xí)新的知識和技能，不斷拓寬自己的職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，不辜負(fù)公司對我的培養(yǎng)和認(rèn)可。