南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父親朱松為首任鎮(zhèn)監(jiān)，安海從此建鎮(zhèn)。其實(shí)，早在唐代，安海的對(duì)外貿(mào)易已經(jīng)十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡—安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長(zhǎng)約5華里的跨海大橋，是中古時(shí)代世界最長(zhǎng)的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138年)，歷時(shí)14年才告建成。
地緣和民風(fēng)注定了這個(gè)小鎮(zhèn)不會(huì)甘于沉寂，改革開放后，一系列商業(yè)奇跡終于在這個(gè)不大的舞臺(tái)上上演了�，F(xiàn)在的安海鎮(zhèn)已經(jīng)具備縣級(jí)城市的規(guī)模，恒安紙業(yè)、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。
恒安集團(tuán)總部在安海鎮(zhèn)的中心位置，很顯眼，但在集團(tuán)大樓，如果走出首席執(zhí)行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結(jié)構(gòu)有多么復(fù)雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風(fēng)、辦公桌和會(huì)客用的沙發(fā)之外，好像就沒有其他什么家當(dāng)了，很難想象這是一個(gè)銷售收入百億規(guī)模企業(yè)CEO的辦公場(chǎng)所。簡(jiǎn)樸是恒安企業(yè)文化之一，后來聽恒安的財(cái)務(wù)專家、總監(jiān)助理謝剛毅說，本來這個(gè)樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個(gè)大樓。
茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個(gè)自稱小學(xué)沒有讀完的企業(yè)家開始講述他對(duì)管理的認(rèn)識(shí)以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學(xué)歷是一種可貴的品質(zhì)，它意味著組織內(nèi)學(xué)習(xí)成為可能，這種學(xué)習(xí)必然是從領(lǐng)導(dǎo)者本人開始的。
和當(dāng)?shù)氐暮芏嗥髽I(yè)一樣，恒安最初是做服裝的，但很快便轉(zhuǎn)入了衛(wèi)生巾制造，這在當(dāng)時(shí)是一片藍(lán)海，同時(shí)也是一個(gè)讓人臉紅的行業(yè)，不少男性業(yè)務(wù)人員或多或少都有過尷尬的經(jīng)歷。現(xiàn)在，謝剛毅去超市購(gòu)物，偶爾留心一下衛(wèi)生巾的銷量，由于駐足太久，還會(huì)受到營(yíng)業(yè)員的責(zé)問。但安樂衛(wèi)生巾卻成了恒安異軍突起的一個(gè)基點(diǎn)。恒安的原始股東多是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現(xiàn)在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。
一切要規(guī)范
盡管許連捷有親戚擔(dān)任高管，但恒安人似乎并不認(rèn)同家族企業(yè)的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個(gè)股份制企業(yè)，1999年上半年有40多個(gè)創(chuàng)始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。”為了引入“文化人”，恒安選擇了和安海鎮(zhèn)合資，會(huì)計(jì)、出納、倉(cāng)管都是鎮(zhèn)里派出的，第一任總經(jīng)理也是鎮(zhèn)里面派的，而當(dāng)時(shí)管技術(shù)的副總是從外面請(qǐng)的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，盡管每年都有很好的利潤(rùn)，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國(guó)戚”，隨處可見的“便宜行事”，創(chuàng)業(yè)老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。
盡管老員工很敬業(yè)很忠誠(chéng)，但由于受文化素質(zhì)的瓶頸所限，無法融入系統(tǒng)化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大到10億的時(shí)候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強(qiáng)行快速擴(kuò)張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內(nèi)控制度和管控模式，再進(jìn)行一次快速的擴(kuò)張，那存在的危機(jī)會(huì)變得更大�！庇谑怯辛�1998年12月8號(hào)的恒安香港上市。
在問到上市的目的是否為了融資的時(shí)候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡(jiǎn)單的想法是通過公司治理?xiàng)l例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個(gè)以家族血緣來管理的企業(yè)融入現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。
當(dāng)時(shí)恒安在10個(gè)省市有分公司，這些公司是獨(dú)立的法人，盡管財(cái)務(wù)上是總部集權(quán)、總部控制，財(cái)務(wù)人員也由總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對(duì)的自主權(quán)。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構(gòu)建的。許連捷說：“如果繼續(xù)擴(kuò)張，會(huì)很危險(xiǎn)。”趁著1997年金融危機(jī)的余波，許連捷提出了上市，“用上市來提高我們的內(nèi)控管理制度，把整個(gè)經(jīng)營(yíng)全部透明化。”
上市前許連捷是總經(jīng)理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤(rùn)也很好，有人便以“不要給別人賺錢”為理由，反對(duì)上市，許連捷說：“長(zhǎng)痛不如短痛！”經(jīng)過多方論證，恒安管理層選擇了從長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。
上市與否，是很多企業(yè)面臨的一個(gè)艱難抉擇，上市會(huì)帶來企業(yè)發(fā)展所需要的資金，同時(shí)對(duì)于決策層來說會(huì)喪失一定的自由度。在奧地利管理學(xué)者弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）看來，資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)來說，是一把雙刃劍，公司治理規(guī)范一方面會(huì)約束企業(yè)的不正常行為，股市同時(shí)也會(huì)催生決策層的短視，即忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，只是為了股價(jià)而行動(dòng)，將利益分配置于創(chuàng)造具體效益之上。所以，很多德國(guó)的優(yōu)秀公司盡管在“全球化”之前已經(jīng)全球化經(jīng)營(yíng)，但沒有上市，因?yàn)樗鼈兗炔蝗辟Y金，也不想讓股市影響它們的長(zhǎng)遠(yuǎn)決策。
約束決策層的自由度，也可以從兩個(gè)正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價(jià)去行動(dòng)，而是以消費(fèi)者利益為導(dǎo)向，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最終會(huì)在股價(jià)上很好地反映出來，股民也會(huì)最終得益，同時(shí)，可以使企業(yè)多少變得規(guī)范。
許連捷的初衷決定了上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進(jìn)化歷史卻沒有上市的德國(guó)企業(yè)相比，粗放卻迅速成長(zhǎng)的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監(jiān)督，同時(shí)還要把到手的利潤(rùn)分給別人，對(duì)白手起家的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是不容易做到的。盡管上市對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴(kuò)大生產(chǎn)線消化掉，但許連捷認(rèn)為如果沒有及時(shí)上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業(yè)可能已經(jīng)不存在了。
1999年，恒安開始利用上市的規(guī)章制度，推動(dòng)內(nèi)部的改變。許連捷說：“改變無非就是讓不適應(yīng)的人離開崗位，把合適的人放在合適的崗位，真正發(fā)揮人才的作用�！痹谶@個(gè)過程中，恒安發(fā)生了一件慘劇，創(chuàng)始人之一、集團(tuán)副總吳世界在家中遇害，同時(shí)遇害的還有妻子和兩個(gè)女兒。1999年下半年，從管理者到員工都要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，每個(gè)人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。
許連捷幾乎每天都在應(yīng)付各級(jí)公安人員的問詢，為此心力交瘁。恒安的日常工作被打亂應(yīng)該還不是最要命的，吳世界的死給恒安上下帶來一種“天命如斯”之感，許連捷說：“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎？所以當(dāng)時(shí)大家都心灰意冷。”
整個(gè)公司有一年多的時(shí)間，陷入了無人管理的狀態(tài)，許連捷則回到了農(nóng)村的土屋居住。1999年的利潤(rùn)目標(biāo)是3.45億，上半年賺了1.6億，吳世界遇害之后，下半年利潤(rùn)變成了1.4億，2000年上半年就變成1.2億了，下半年掉到8000萬。許連捷說：“當(dāng)時(shí)各個(gè)崗位都在自由運(yùn)作，倉(cāng)庫(kù)管理人員要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員也要紅包，不給就不好好裝車。”
地方諸侯本來隨意慣了，上市制度讓他們受到了一些約束，但吳案發(fā)生后，他們覺得總部沒人管了，又開始為所欲為，有的分錢走路，甚至還另起爐灶。
許連捷說：“那時(shí)候如果沒有上市，恒安就完了，沒有上市就沒有一個(gè)統(tǒng)一的管控制度，各走各的路，你就沒招了，上市非常重要，企業(yè)得遵守法律制度，股權(quán)結(jié)構(gòu)要清晰，土地證、房產(chǎn)證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個(gè)人的名下，這些都要規(guī)范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個(gè)突發(fā)事件發(fā)生在上市之后，不是上市之前。”
1999年上半年，恒安勸退了41個(gè)創(chuàng)始人，其中有許連捷的舅舅，這些人對(duì)恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去許連捷的鄉(xiāng)下土屋勸他出山。不少人說著說著就動(dòng)情了，流淚了，有人就問：“你到底是真病還是假��？如果能上班，就坐在辦公室里看著，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一樣�！�
許連捷回了一下辦公室，從樓上望去，頓覺天旋地轉(zhuǎn)，馬路上的車往天上走，醫(yī)生建議他去療養(yǎng)，但創(chuàng)始人們不同意，仍然堅(jiān)持要他出來工作，后來從北京請(qǐng)來一個(gè)老中醫(yī)，吃了一些藥，身體慢慢恢復(fù)了一些。2001年，許連捷回到單位。許連捷回憶道：“人心散了，該管事的人誰都不管了，問到這里有什么不妥呢？都沒有一個(gè)人出聲�！�
必須借助外力
對(duì)當(dāng)時(shí)的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個(gè)中了風(fēng)的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要?jiǎng)e人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復(fù)健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)咨詢公司有些像點(diǎn)子公司，不如現(xiàn)在專業(yè)，就是提一個(gè)建議，出一個(gè)策略，收一點(diǎn)點(diǎn)錢，或者就是搞搞培訓(xùn)。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一的麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，讓人們心生疑懼。付出天價(jià)咨詢費(fèi)的實(shí)達(dá)電腦垮了，恒安是否又是一個(gè)“引狼入室”者？但湯姆斯的“TCT行動(dòng)”（Total Cycle Time，即全周期時(shí)間管理模式）讓許連捷覺得非常務(wù)實(shí)。
許連捷說：“時(shí)間管理就是縮短從頭到尾整個(gè)流程的時(shí)間，通過流程的梳理來縮短時(shí)間，我說這個(gè)怎么會(huì)有害？只要我們?cè)敢馊ソ邮�，時(shí)間的縮短哪有不見效益的？”但湯姆斯開出的價(jià)格是驚人的—965萬美金，如果算上內(nèi)部配套的費(fèi)用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起�！�
湯姆斯那邊建議從恒安30個(gè)的高層中抽調(diào)20人，找一個(gè)僻靜的地方培訓(xùn)四天，如果覺得有用再談價(jià)格，如果認(rèn)為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓(xùn)下來，許連捷主動(dòng)提出：“價(jià)格我們不談了，我給你們1000萬美金，先給你們一半，這是基本費(fèi)用，剩下一半要看你們能不能兌現(xiàn)承諾，人均貢獻(xiàn)1比4，就是通過變革，三年后1個(gè)人能產(chǎn)出4個(gè)人的效益。”湯姆斯同意了。
湯姆斯的信心很足，工作做得也很細(xì)致，但18個(gè)月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法兌現(xiàn)承諾，拿走了560萬美金，主動(dòng)中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預(yù)期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認(rèn)為是恒安自己的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運(yùn)用實(shí)際上沒有那么到位”，另一方面，經(jīng)常有很多人吃回頭草，用原來老習(xí)慣去干。
恒安的變革并沒有因?yàn)闇匪沟碾x去而停止腳步，成效反映在業(yè)績(jī)上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長(zhǎng)，到2004年增長(zhǎng)就達(dá)到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程運(yùn)用越來越到位�！�
許連捷是通過人事的調(diào)整做到了這一點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)吃回頭草的往往都是企業(yè)的老人，養(yǎng)成了習(xí)慣，再改變就很難了，只有讓新人進(jìn)來，變革才能執(zhí)行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個(gè)了，我也很快被換掉了�！敝阅芑ù箦X請(qǐng)湯姆斯，之所以變革能夠堅(jiān)決執(zhí)行下去，與董事會(huì)的支持有很大關(guān)系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心便很齊了，做決策也容易一些。
不靠?jī)r(jià)格來競(jìng)爭(zhēng)
湯姆斯引發(fā)的變革，帶來一個(gè)很大的架構(gòu)調(diào)整，這就是產(chǎn)銷分離。原來恒安是產(chǎn)銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯。恒安通過調(diào)整，將條塊結(jié)合，銷售全部統(tǒng)一由一個(gè)部門來管理，而生產(chǎn)則統(tǒng)一集團(tuán)化來管理。
梳理后的銷售渠道被許連捷視為恒安最大的優(yōu)勢(shì)，光銷售客戶經(jīng)理就有8000多個(gè)，他們是最基層的導(dǎo)購(gòu)，跟消費(fèi)者直接接觸。他們既是恒安的驕傲，同時(shí)，因?yàn)榉植荚谌珖?guó)各個(gè)角落，也是最難管理的，許連捷說：“沒有有效的管控是最危險(xiǎn)的，很容易失控，既靠它賺錢，它也是最花錢的。”當(dāng)然這種優(yōu)勢(shì)，許連捷認(rèn)為不是拿錢能買到的，否則跨國(guó)公司早就大獲成功了。根據(jù)上市公司排名，恒安的利潤(rùn)率高于跨國(guó)公司，在世界同行中排名第一。
首席運(yùn)營(yíng)官程勇也認(rèn)為渠道是恒安的核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多做快銷品的企業(yè)是通過做線上的廣告，像電視廣告那樣，提供海量的視聽沖擊來促銷的。程勇說：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能夠和消費(fèi)者面對(duì)面的，靠在全國(guó)各地的200多個(gè)辦事處來做事�！�
如果在超市里留心一下，恒安的產(chǎn)品往往比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略貴，許連捷說：“高速增長(zhǎng)，不要靠?jī)r(jià)格來競(jìng)爭(zhēng)，不能靠犧牲利潤(rùn)來擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率�！�
那恒安靠什么來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？除了銷售能力之外，恐怕就是品質(zhì)和品牌。恒安的生活用紙業(yè)務(wù)，銷售額在中國(guó)大陸排名第一。謝剛毅說：“貴得有道理，首先和同行相比，恒安的木漿是全進(jìn)口的，造紙用的其他原料也是如此。生產(chǎn)出的紙重量和手感是不一樣的�！�
謝剛毅預(yù)計(jì)純木漿的生活用紙，市場(chǎng)成熟度大約40％，農(nóng)村還是主要用甘蔗漿、草漿制造的紙。盡管關(guān)注農(nóng)村市場(chǎng)，但由于定位相對(duì)高端，恒安不會(huì)用甘蔗漿、草漿造紙來進(jìn)入農(nóng)村，謝剛毅認(rèn)為這樣做盡管降低了成本，但會(huì)損害品牌。恒安等待未來農(nóng)村市場(chǎng)5到10年的自然擴(kuò)容。
不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為，恒安品牌目標(biāo)群體更多地定位為80后和90后，因?yàn)樗麄兏P(guān)注品牌、時(shí)尚和質(zhì)量，對(duì)價(jià)格不太敏感。
許連捷又說：“沒有產(chǎn)品力就沒有品牌力，廣告做得再多，產(chǎn)品不行，消費(fèi)者買了一次，第二次不會(huì)找你，不但第二次不會(huì)找你，如果你再做廣告，他看到了會(huì)罵娘，周邊的人都會(huì)聽見�！�
阿尼爾 K.古普塔（Anil K. Gupta）說：“中國(guó)公司應(yīng)該鎖定中間市場(chǎng)，不要把這個(gè)空白留給跨國(guó)公司。中國(guó)公司是可以通過打造品牌能力和技術(shù)能力攻占高端市場(chǎng)的，但前提在中間市場(chǎng)構(gòu)筑壁壘，讓跨國(guó)公司無法進(jìn)入�！焙惆采钣眉垬I(yè)務(wù)是一個(gè)很好的例子，而在國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)，保潔的護(hù)舒寶市場(chǎng)占有率排名第一，但恒安衛(wèi)生巾有三個(gè)品牌，七度空間是最高端的，安爾樂是中高端的，整體市場(chǎng)占有率則在護(hù)舒寶之上。
收購(gòu)親親
多元化戰(zhàn)略鮮有成功的例子，大多數(shù)企業(yè)的成功都是專項(xiàng)產(chǎn)品的成功。通常人們主張多元化不外乎三個(gè)理由—擴(kuò)大規(guī)模和增長(zhǎng)、分散風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同作用，但這三點(diǎn)往往禁不起推敲。許連捷否認(rèn)收購(gòu)親親食品是一次多元化的冒險(xiǎn)，“恒安是多品牌經(jīng)營(yíng)的，紙有紙的品牌，衛(wèi)生巾有衛(wèi)生巾的品牌，紙尿褲有紙尿褲的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消費(fèi)品，雜貨店里有紙賣，也有食品賣�！�
既然都是快銷品，在許連捷眼里，就不存在一個(gè)跨行業(yè)的問題。他說：“我1998年從衛(wèi)生巾行業(yè)跨入紙的行業(yè)，我連造紙的技術(shù)都不懂，什么是造紙？一個(gè)懂造紙的人都沒有，我訪遍了幾個(gè)大紙廠，最終找到了一個(gè)退休的老工程師，組建了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，十年之后做到了第一�？渴裁矗靠课业匿N售網(wǎng)絡(luò)�！�
如何整合親親食品？許連捷說：“我現(xiàn)在讓它獨(dú)立�！�
許連捷并不想把親親拉到恒安的戰(zhàn)略體系中來，恒安的二次變革是請(qǐng)博斯公司做的，而親親的戰(zhàn)略則由另一個(gè)咨詢公司來做。親親的管控水平和恒安相比差一大截，人的思維觀念和恒安也有差距。恒安只往親親派了三個(gè)人，一個(gè)是老總，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售，一個(gè)掌管財(cái)務(wù)。談到親親之前的問題，許連捷說：“像三國(guó)一樣，三個(gè)家族勢(shì)均力敵，各把一關(guān)，要整合，處處觸及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就會(huì)反彈，所以急不得�！�
許連捷繼續(xù)說：“但起碼改一下就有一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，改一個(gè)部分，就有幾個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。去年親親做到8個(gè)億，我今年做10個(gè)億，也算增長(zhǎng)了。盡管只增長(zhǎng)了兩億，但利潤(rùn)率會(huì)比以前高，堵一個(gè)洞水就漲上來了，效益就不一樣了。要慢慢來，銷售網(wǎng)絡(luò)我現(xiàn)在都不敢要求他們跟我們整合�！�
至于未來是否整合，許連捷覺得應(yīng)該看形勢(shì)再定，有可能它獨(dú)立成一個(gè)系統(tǒng)。它的銷售渠道有一部分可以整合，有一部分經(jīng)銷商恒安不整合。許連捷說：“做分銷的時(shí)候一定要做專，不能順手牽羊，任何事情都要有人�！�
恒安現(xiàn)在三大品類，做大了以后，甚至都可能讓基層的經(jīng)銷商獨(dú)立，代理紙的代理紙，代理衛(wèi)生巾的代理衛(wèi)生巾、紙尿褲歸紙尿褲，把它們一一分開。
程勇認(rèn)為之所以恒安會(huì)收購(gòu)親親，首先親親不是一個(gè)糟糕的公司，它的品牌有一定的美譽(yù)度，它最主要的問題在于決策層整天在吵架，這個(gè)原因制約了親親的發(fā)展。同時(shí)，親親是安海鎮(zhèn)的本土企業(yè)，距恒安百步之遙，恒安人對(duì)它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要費(fèi)太大勁去整合。
程勇說：“恒安發(fā)展比較穩(wěn)健，每一個(gè)新業(yè)務(wù)與以前業(yè)務(wù)都多少相關(guān)。食品在快銷品中是一個(gè)很大的市場(chǎng)，所以恒安選擇一個(gè)熟悉的本土知名企業(yè)進(jìn)入，是務(wù)實(shí)的。當(dāng)然，現(xiàn)在還是先控股。恒安的財(cái)務(wù)比較強(qiáng)勢(shì)，所以財(cái)務(wù)先進(jìn)入，再把我們?cè)瓉淼囊粋�(gè)市場(chǎng)總監(jiān)調(diào)過去當(dāng)總裁，主要還是依靠他們?cè)辛α吭诮?jīng)營(yíng)，我們也試圖導(dǎo)入一些恒安的優(yōu)秀基因�！�
多元化最誘人也是最兇險(xiǎn)的一點(diǎn)，就是以一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，覆蓋不同的產(chǎn)品，切入不同的行業(yè)。紅塔地板的失敗就是一個(gè)例子。而收購(gòu)?fù)媾R著一個(gè)很大風(fēng)險(xiǎn)就是管理模式、水平的不對(duì)接和文化沖突。恒安看上去很理智。
啟動(dòng)二次變革
2008年，恒安在銷售收入接近百億規(guī)模之前，開始了二次變革，和第一次變革相似，也是請(qǐng)一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)的咨詢公司（博斯公司）來協(xié)助實(shí)施的。這次要在四個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行變革—戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)調(diào)整、供應(yīng)鏈和績(jī)效管理。和第一次管理變革背景不同，如今的恒安對(duì)咨詢公司的依賴度已經(jīng)大大降低，所以費(fèi)用也低了很多。十年間，恒安的利潤(rùn)和績(jī)效全行業(yè)第一，為什么要變革，謝剛毅認(rèn)為是決策層居安思危。程勇則表示，恒安是一個(gè)優(yōu)秀的公司，但沒有達(dá)到卓越的程度。恒安曾經(jīng)試著評(píng)估過卓越績(jī)效，總分1000分，恒安只得了300多分。
程勇繼續(xù)說：“我們能否持續(xù)的、快速地發(fā)展，我們是否已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)？如果達(dá)到頂點(diǎn)，就意味著有拐點(diǎn)要下來。所以我們覺得應(yīng)該要去改變。我們還要弄清具體要改變什么�！彼裕纫鉀Q恒安成功帶來的惰性和自滿心態(tài)，必須再一次進(jìn)行系統(tǒng)化的變革。一方面要重定戰(zhàn)略，一方面要為各部門界定清楚職責(zé)。“這種責(zé)任不是停留在嘴巴上的，是有具體指標(biāo)性的東西，定完一層層分解下去，使得每個(gè)人都有壓力�！�
在許連捷眼里，二次變革和第一次變革有一定的延續(xù)性，是對(duì)第一次變革的回顧和檢討，和第一次變革相比，二次變革沒太多地更替人員，是通過戰(zhàn)略來調(diào)整，把所有的戰(zhàn)略目標(biāo)都分解成子目標(biāo)，通過預(yù)算來進(jìn)行目標(biāo)管理。許連捷說：“如果你做的是衛(wèi)生巾，按照戰(zhàn)略目標(biāo)明年要做到30億，能不能達(dá)到30個(gè)億？要做5個(gè)億的利潤(rùn)，能不能達(dá)到5個(gè)億的利潤(rùn)？有人說我不行，那你退下來，可以讓你選擇另外一塊你認(rèn)為可以做到的�！�
“在經(jīng)營(yíng)的過程中會(huì)有一個(gè)時(shí)間進(jìn)度目標(biāo)，如果你現(xiàn)在跟不上進(jìn)度了，如果你實(shí)在不行的話，趕快提出來，或許有什么補(bǔ)救的措施。第一次管理變革的績(jī)效沒有做得這么細(xì)，這一次全部用目標(biāo)管理來把績(jī)效管理健全起來，可以說也是第一次管理變革的延續(xù)�！�
談到執(zhí)行過程，許連捷說：“我們現(xiàn)在各個(gè)車間、各個(gè)工廠都在做持續(xù)改善，都在做細(xì)化管理，每個(gè)工廠都有一個(gè)持續(xù)改善小組，都在對(duì)著各個(gè)標(biāo)桿線在做。”
程勇對(duì)兩次變革中咨詢公司的作用做了一下對(duì)比，“第一次變革的時(shí)候，我們合作是結(jié)果式的，我們給他們定了指標(biāo)。這次變革，我們純粹是讓他們提供服務(wù)，沒有再像第一次那樣手把手地進(jìn)行。因?yàn)槲覀円呀?jīng)經(jīng)歷了一次變革，有了一定的基礎(chǔ)。”
如何選擇咨詢公司，這次恒安還是貨比三家，先試聽，然后管理層投票表決選哪一家公司合作。程勇坦言：“我們?cè)S總說他現(xiàn)在不敢拍腦袋了，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，因?yàn)楝F(xiàn)在規(guī)模越來越大，方向性先弄好�！敝匀匀贿x擇國(guó)外咨詢公司，程勇認(rèn)為恒安看中的是它有服務(wù)過全球大公司的經(jīng)歷，這是一種知識(shí)積累，同時(shí)它本身也可以調(diào)動(dòng)它在地球其他地方的人才來幫你做事。
從中隱隱可以看出恒安未來的雄心，它不會(huì)甘于做一個(gè)僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)。第二次變革的另一目的，就是為未來恒安二代打造一個(gè)具有國(guó)際水平的管理平臺(tái)。許連捷也曾多次表示，國(guó)際化是恒安二代的事。
國(guó)際化沒有時(shí)間表
“在家處處好，出門事事難�！痹S連捷說：“國(guó)際化首先要有國(guó)際化的意識(shí)，第二要先把國(guó)內(nèi)的事做到最好，從優(yōu)秀走向卓越，卓越就是一種持續(xù)優(yōu)秀的過程，還要有國(guó)際化的人才，國(guó)際化的人才需要培育，國(guó)際化的人才不是請(qǐng)進(jìn)來就能夠用的，還有，企業(yè)的管理水平要達(dá)到國(guó)際化的水平才能國(guó)際化�！�
什么樣的人才才是恒安需要的國(guó)際化人才，許連捷認(rèn)為，無論是恒安自己培育的、海歸甚至是老外都要先融入恒安的文化，同時(shí)恒安對(duì)他們要有一個(gè)包容的心態(tài)，影響他們慢慢融入團(tuán)隊(duì)。近年恒安從金佰利、富士康、臺(tái)灣長(zhǎng)榮等公司請(qǐng)來一些高管。“他們有他們的管理方法，但只要他們的想法好，我們就把它拿過來推動(dòng)�！�
許連捷說：“我不為國(guó)際化而國(guó)際化，也不為變革而變革，任何一種改變都要有效率，都要有效果，都要有結(jié)果。這是我的原則�！�
盡管恒安沒有把國(guó)際化提上日程，它還是做了一些嘗試，恒安成立了出口部從事外銷業(yè)務(wù)，當(dāng)然海外布局還沒有實(shí)施。2003年恒安收購(gòu)香港威信藥業(yè)，作為外銷產(chǎn)品的橋頭堡。程勇說：“恒安當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是做中國(guó)頂級(jí)的生活用品企業(yè)，這個(gè)是很清晰的。在國(guó)際化這一方面，我們還沒有一個(gè)很明晰的戰(zhàn)略和想法。到目前為止，我們的定位還是把中國(guó)市場(chǎng)做好�！�
信息化相伴成長(zhǎng)
隨著恒安規(guī)模的迅速擴(kuò)張，面臨的管控壓力也在增大。程勇說：“現(xiàn)在快速消費(fèi)品供應(yīng)鏈很重要，目前為止，我們現(xiàn)在還能運(yùn)轉(zhuǎn)，但是恒安未來發(fā)展到300億的時(shí)候，這個(gè)系統(tǒng)還能不能運(yùn)轉(zhuǎn)？庫(kù)存會(huì)不會(huì)出問題？物流會(huì)不會(huì)出問題？各部門的數(shù)據(jù)會(huì)不會(huì)紊亂？如何在控制成本的同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量？所以恒安需要進(jìn)一步信息化。”
首席信息官嚴(yán)寅認(rèn)為：“企業(yè)一方面需要靈敏監(jiān)測(cè)到信息，并及時(shí)出手，另一方面在快速發(fā)展過程中，可以通過信息技術(shù)控制人員增長(zhǎng)，節(jié)約人力資源成本，更好地對(duì)價(jià)格、應(yīng)收賬款和信用進(jìn)行控制，所以各個(gè)方面都要由比較完善的系統(tǒng)來管控。”
恒安的任何一個(gè)改革項(xiàng)目，不只是信息化項(xiàng)目，如果是跨部門的，恒安都會(huì)組建一個(gè)CFT（跨職能小組，該小組成員一般涉及各部門主管），有組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)和成員。CFT由總裁簽發(fā)章程和使命，這個(gè)組織是暫時(shí)的，但是在這段時(shí)間內(nèi)它一定會(huì)存在，有它的責(zé)任，要實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。組織有了責(zé)任，所以它必須去做。在CFT上面，還有一個(gè)BIT(業(yè)務(wù)改善小組)，就是還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組在指導(dǎo)它。
與兩次變革大相徑庭的是，恒安在實(shí)施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國(guó)外軟件，而是選擇了本土領(lǐng)先的用友NC，拋開許連捷和王文京私交不談，一個(gè)很重要的原因，恒安要選擇一個(gè)一起成長(zhǎng)的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長(zhǎng)中的本土領(lǐng)先企業(yè)，國(guó)外大公司很難做到和中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期合作，一起成長(zhǎng)，有些地方它們也不愿為中國(guó)國(guó)情而屈就。
企業(yè)之舟每一步要走得穩(wěn)健，對(duì)掌舵人來說，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，自我的覺悟，對(duì)企業(yè)所處階段的精確判斷都是很難做到的。哈耶克認(rèn)為的理性的局限性包括人類知識(shí)的局限及對(duì)自身利益所知的局限。人們常常對(duì)自己的知識(shí)增長(zhǎng)感到十分驕傲, 而事實(shí)上無知的范圍也隨之增加。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到人類知識(shí)的永遠(yuǎn)局限性，是組織健康存在的保證。從許連捷身上可以看到這樣優(yōu)點(diǎn)，他習(xí)慣從側(cè)面看問題，他說自己不是正規(guī)軍，是鄉(xiāng)下人，他可以去和搬運(yùn)工、卡車司機(jī)一起泡茶抽煙，會(huì)請(qǐng)工人到他家去吃飯，基層也樂意向他反映問題；他也能信任外腦讓企業(yè)變得健康。
