向上，還是向下？在經(jīng)營(yíng)了20年的紙張貿(mào)易之后，圣為紙業(yè)面臨抉擇。
但改變是必須的。雖然，2006年，圣為已位列國(guó)內(nèi)紙張貿(mào)易行業(yè)三甲，年銷售紙張45萬(wàn)噸，銷售額超過(guò)12億元，但“產(chǎn)業(yè)的透明度在增強(qiáng)，貿(mào)易企業(yè)的利潤(rùn)空間日漸縮小”，如果不改變，“你就沒(méi)有附加價(jià)值，就只能跟人家拼刺刀，拼價(jià)格”。
“在跟紙張相關(guān)的事情里，我們要找出新的出路。要么就往上走，做造紙廠，要么就往下走，靠近終端客戶�！笔榧垬I(yè)董事長(zhǎng)張周芳說(shuō)，2005年前后，“我們天天在琢磨，怎樣對(duì)客戶更有價(jià)值，哪些客戶更適合于我們來(lái)發(fā)展”。
其時(shí)，“上游的造紙業(yè)已經(jīng)完成了整合，形成了寡頭壟斷的格局”，而在下游，在造紙廠和終端用戶之間，包括紙張分銷和包裝服務(wù)，卻“經(jīng)營(yíng)非常分散，客戶非常多”。在張周芳看來(lái)，“行業(yè)進(jìn)入門檻不高，散戶多，我就有機(jī)會(huì)了”。
更大的機(jī)會(huì)在于，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)高質(zhì)量包裝的需求正在快速增長(zhǎng)�！爸袊�(guó)自主品牌的蓬勃發(fā)展，也就是最近十年的事情，在這個(gè)過(guò)程中，品牌企業(yè)在產(chǎn)品的發(fā)展上用盡了全部的力量”，但隨后，品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)，“原來(lái)的包裝服務(wù)企業(yè)，如一些小印刷廠、包裝廠，就不能滿足品牌發(fā)展的需要了”——那些全國(guó)多個(gè)地區(qū)設(shè)立工廠的品牌生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，各地的包裝參差不齊，大大影響了品牌生產(chǎn)企業(yè)的品牌形象。
“中國(guó)有一個(gè)三四千億的包裝市場(chǎng)，其中60%-70%是紙張包裝�！睆堉芊颊f(shuō)。
2006年3月，圣為走出了下游整合的關(guān)鍵一步�！耙患彝赓Y公司在中國(guó)找包裝公司，但能拿到的東西都很粗糙，達(dá)不到他們要求的品質(zhì)”，張周芳介紹說(shuō)，“我們就派了一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，到印刷廠幫他們做現(xiàn)場(chǎng)管理”，其實(shí)，“他們的要求很簡(jiǎn)單，就是印刷的細(xì)節(jié)部分不要那么粗糙”。
“能夠向下游發(fā)展，取決于我們公司的基因，就是我們20年來(lái)經(jīng)營(yíng)紙張貿(mào)易形成的規(guī)模和專業(yè)性，就是我們對(duì)紙張的了解�！睆堉芊颊f(shuō)�！拔覀兇笈康牟少�(gòu)，成本降低了”，而“原來(lái)品牌企業(yè)在各地的印刷廠難以監(jiān)控和統(tǒng)一，現(xiàn)在，它可以把這些交給我一個(gè)人來(lái)做了”。
“成本降低了，東西反而好了。”在張周芳看來(lái)，這是圣為向終端客戶(品牌企業(yè))提供的主要價(jià)值。
為了實(shí)現(xiàn)從“貿(mào)易公司”到“服務(wù)公司”的全面轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的資源重組勢(shì)在必行。2006年底，圣為開始建立自己的設(shè)計(jì)和印刷團(tuán)隊(duì)。“我們引進(jìn)了一些設(shè)計(jì)、印刷工程管理方面的有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員，基本都來(lái)自外企”，“我們還引進(jìn)了一些印刷工程專業(yè)的學(xué)生，作為后備力量培養(yǎng)”。今天，圣為的員工當(dāng)中，與設(shè)計(jì)和印刷業(yè)務(wù)相關(guān)的人員，已達(dá)到了三分之一。
“我們是一家供應(yīng)鏈整合和管理輸出的公司�！睆堉芊既绱私缍ㄊ榈纳虡I(yè)模式。這家早期主要將紙張從造紙廠販賣至設(shè)計(jì)公司、印刷廠和包裝廠的貿(mào)易公司，開始改變它的運(yùn)作方式。
這種全新的商業(yè)模式被稱為“品牌包裝解決方案”(BPS，Brand Packaging Solution)：圣為與終端用戶——品牌生產(chǎn)企業(yè)直接接觸，拿下包裝業(yè)務(wù)訂單后，在圣為的研發(fā)中心完成“印前服務(wù)”——統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一材料、統(tǒng)一油墨等，然后再將印刷業(yè)務(wù)外包至全國(guó)各地的印刷廠。
外包的對(duì)象部分是圣為原來(lái)的客戶——那些從圣為采購(gòu)紙張的印刷和包裝公司，它們大多開工不足，圣為與之簽訂了利用閑置生產(chǎn)能力的協(xié)議。
圣為設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，而將生產(chǎn)外包，但其在上海郊區(qū)亦有一家自己的印刷工廠。這個(gè)2007年建立的工廠，是一個(gè)測(cè)試和快速反應(yīng)中心，也是代工企業(yè)的示范工廠。張周芳稱之謂，“輕重結(jié)合”，“軟硬兼施”。
在一年多的運(yùn)作后，圣為已斬獲頗豐。利用地緣優(yōu)勢(shì)，“溫州的幾大鞋王，奧康、紅蜻蜓等，都是我們的客戶”。而制藥行業(yè)是另一個(gè)重點(diǎn)，在這里，圣為的代表客戶是云南白藥（愛股,行情,資訊）。
對(duì)這些品牌客戶，張周芳期望頗高。“我們?yōu)槭裁炊ㄎ挥谄放瓶蛻裟�？它的發(fā)展你不用擔(dān)心，他長(zhǎng)大，我也就長(zhǎng)大，每個(gè)品牌企業(yè)的增長(zhǎng)，就是我們的增長(zhǎng)。”
這家有望近期在國(guó)內(nèi)完成上市的公司希望，資本市場(chǎng)能夠給它的下游整合計(jì)劃注入新動(dòng)力。不僅是BPS，也包括它的老本行——紙張貿(mào)易�！靶袠I(yè)還是很分散的，我一上市，再去整合一些民營(yíng)企業(yè)，做強(qiáng)做大，那這個(gè)渠道也是非常有前景的。”張周芳說(shuō)。
