“按‘經(jīng)濟人’對待員工，按‘社會人’關心員工，按‘文化人’培養(yǎng)員工。”作為國企改革的“先鋒企業(yè)”，湖南泰格林紙集團近7年來走過的和諧發(fā)展之道，從各個角度為重建對產(chǎn)業(yè)工人的價值判斷進行了可貴探索。
“效率優(yōu)先”必須使工人受益
從1998年到現(xiàn)在的短短7年時間，泰格林紙集團從明虧暗虧1億多元的“岳陽紙廠”起家，總資產(chǎn)從6.4億元增長到80億元，凈資產(chǎn)從1.9億元增長到31億元，產(chǎn)能從6萬噸增長到70萬噸，發(fā)展到了擁有22家子公司、綜合競爭力在全國造紙行業(yè)排名第四的大型企業(yè)。其崛起的“神速”與企業(yè)改革改制的節(jié)拍相呼應，格外引人注目。那么，它的員工收入是怎樣確定和增長的呢？
泰格林紙集團目前的薪酬體系誕生于集團發(fā)軔之初的“岳紙”并沿用至今。他們以“效率優(yōu)先”、“以崗定薪、易崗易薪”、“鼓勵管理、技術等生產(chǎn)要素參與分配”為原則，取消所有員工的工資級別，將單一的崗位技能工資制改為年薪制、談判工資制、崗位工資制、計件工資制并存的多元分配方式，確立了企業(yè)內(nèi)部每一個人的“市場價值”。
按這種薪酬體系開薪，從事簡單工種的工人與高級技術人員的月收入差距達數(shù)千元。但是，“效率優(yōu)先”這一市場特色分外鮮明的觀念，還是讓工人平靜地接受下來了：如果留不住人才，企業(yè)的效益便無從說起，等到企業(yè)走到破產(chǎn)垮掉的份上，最終吃虧的還是收入低的工人。
與“留住人才”并行的，是泰格林紙集團2002年底開始實施的成才激勵機制。他們開通了技師、技術員、管理人員晉升的三條通道，其中，普通工人可從操作助手、辦事員等兩個起點逐級或越級經(jīng)由10多個職位，最終晉升到享受企業(yè)特殊津貼的高級技師、總經(jīng)理助理的高薪崗位。
2003年，泰格林紙集團已連續(xù)兩年實現(xiàn)利潤過億，中層骨干的收入連年水漲船高，但部分受教育程度較低、崗位技術含量較小的工人工資增長相對緩慢。這種“貧富懸殊”現(xiàn)象很快引起了企業(yè)決策者的注意。
“‘企’字無人則止，企業(yè)發(fā)展的力量源于全體員工。”董事長王祥表示，要讓所有員工都能享受到企業(yè)發(fā)展的成果，“共同走上小康之路”。
當年10月，占集團總人數(shù)75％的中、低收入員工獲得加薪。這是泰格林紙集團惟一一次不計勞動力供求關系而進行的薪酬調(diào)整———擔任門衛(wèi)的工人工資最低，但也能拿到1000元的月工資了，是當?shù)赝瑯庸しN市值的兩倍多。
對職工負責不分企業(yè)責任和社會責任
“依法納稅，對國家負責；搞好企業(yè)，對股東負責；造福一方，對職工負責�！边@是作為國有企業(yè)的泰格林紙集團7年來一以貫之的“施政”理念。
1998年底，按照“突出主業(yè)、分離輔業(yè)、剝離生活福利事業(yè)”的改革改制思路，當時的“岳紙”將非經(jīng)營性資產(chǎn)剝離開來成立了8個子公司和1個參股公司。面對這一轉折，一些后勤部門的職工感到迷茫：“就這樣‘下�！覀兎菃芩啦豢�！”
但是，集團沒有一古腦將所有的非經(jīng)營性資產(chǎn)一“剝”了之。他們根據(jù)各子公司的造血功能和自己養(yǎng)活自己的能力，有所區(qū)別、循序漸進地展開了主輔分離的改革。造紙機械生產(chǎn)、營林、經(jīng)貿(mào)等一次性剝離的7家子公司通過增加投入“鋪底”，成功走向市場，兩年后全部實現(xiàn)贏利。
員工福利由暗補改明補，保障了醫(yī)院、學校、幼兒園等生活和社會職能單位的正常運轉。這些單位在3年之中逐步“斷奶”后，已走上了運轉自如的生存和發(fā)展之道。
為了改善員工的居住條件，泰格林紙集團近5年來先后修建了2200多套經(jīng)濟適用房。但是，一批退休較早的老工人收入較低，連經(jīng)濟適用房都買不起，一家?guī)卓谌詳D在兩三間狹小的住房里。為此，泰格林紙集團申請建設廉租房。目前，4棟共125套廉租房已經(jīng)竣工，戶均65平方米。到年底，所有低收入老工人家庭就可喬遷新居，而且每平方米月租僅1.2元，比當?shù)厥袌鰞r低了80％。企業(yè)“領辦”廉租房，泰格林紙集團在湖南開了全省先河。
“企業(yè)文化”先要工人有文化
“小型企業(yè)靠老板，中等企業(yè)靠制度，大型企業(yè)靠文化。”泰格林紙集團通過并購逐步將湖南造紙業(yè)中所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收歸旗下，并幫助這些企業(yè)在短期內(nèi)扭虧脫困，靠的就是輸出品牌、輸出技術、輸出協(xié)作精神、輸出管理理念，以文化統(tǒng)領全體員工的心志。
董事長王祥非常重視企業(yè)的文化建設，泰格林紙集團也因此成就了它“紙業(yè)航母”的夢想。也就因為這個道理，泰格林紙集團的企業(yè)管理雖然以“嚴”以“硬”著稱，但企業(yè)的“小社會”始終十分和諧。
退休職工柳斌星期一、三是企業(yè)老年合唱團團員，星期二、四是讀書會會員，星期五則是書法班學員。他以自己為例說，集團的生產(chǎn)經(jīng)營搞的是市場化運作，但工人們的文化生活還一直保持著國有企業(yè)的傳統(tǒng)氛圍�！按蠹夜び鄷r間湊在一起樂和，總是那樣輕松、很有生氣”。
在近7年的發(fā)展過程中，泰格林紙集團先后投入數(shù)千萬元興建職工文化中心、體育中心、小區(qū)游園、離退休職工活動中心等設施，由集團工會組織的各項群眾性文化體育活動長盛不衰，并獲得“全國模范職工之家”、“全國綠色社區(qū)”等多項榮譽。
在泰格林紙集團，工人不是簡單的勞動力，不是拿鈔票就可以到勞動力市場拉一卡車的“藍領”。集團工會主席袁國利說，培養(yǎng)工人其實相當不容易，企業(yè)需要創(chuàng)新，決定著工人必須是有創(chuàng)意、有情趣、有文化素養(yǎng)的生產(chǎn)者。泰格林紙集團能快速發(fā)展，就因為它的企業(yè)文化是工人的文化。
采訪手記
“工人”這兩個字，一度被擬之為“天”。然而，在社會財富的分配差距已呈畸形的今天，工人因為事實上的低收入、低福利，獲得的是低學歷、低智商、低素質(zhì)一類的社會評價，與“天”的距離漸行漸遠。
正是由于對工人群體缺少積極的社會評價，直接造成工人對自身價值缺少認同和積極的自我評價，“工人”受到尊重的社會氛圍日益淡化。這不僅僅是一個經(jīng)濟層面的問題，更是一個可能損害社會穩(wěn)定、社會和諧的潛在因素。
在市場觀念和人格意識之間為工人謀求平衡，讓工人真正感受到在每一輪經(jīng)濟發(fā)展周期中自己所貢獻出來的力量，企業(yè)的積極行動，具有政府或其他機構所不能替代的影響力。尤其在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，一個成長型企業(yè)如何擔當社會責任，更為人們所期待。
泰格林紙集團被譽為湖南國企改革的先鋒。但“改革不是改職工”的思路，使得這個企業(yè)不僅順利推進了各項改革，而且越改人氣越旺，人心越齊，在和諧穩(wěn)定的內(nèi)在人文環(huán)境里，企業(yè)由瀕于破產(chǎn)成長為湖南的標志性企業(yè)。
