在國際化背景和競爭原則之下，越來越多的上市公司高高擎起了資本運營與企業(yè)并購之劍。企業(yè)內(nèi)部的擴張需求和外來的銷售壓力，企業(yè)家的版圖欲望和資本逐利的天性，鍛造了它愈加熾烈而炫目的鋒芒。然而，并購是一把加速企業(yè)興衰最為鋒利的雙刃劍。縱觀無數(shù)并購案，善舞者鮮。

　　上世紀(jì)90年代中期，我國造紙業(yè)開始感受到一股細(xì)微的晨鳴并購之風(fēng)。它起自山東，呼嘯而至湖北，復(fù)激蕩于吉林、內(nèi)蒙，再入江西，旋走上�！�…其并購之風(fēng)漸行漸大，至上世紀(jì)末已有席卷之勢。

　　晨鳴購并重組的速度之猛、區(qū)域之廣，以及涉及資產(chǎn)量之巨，足以令業(yè)界震撼。據(jù)統(tǒng)計，通過并購重組，晨鳴以7億元資本，啟動了20多億元的沉淀資產(chǎn)，并進而控制了55多億元的資產(chǎn)。

　　讓我們走進這場風(fēng)暴的中心，去了解、認(rèn)識晨鳴資本運營的內(nèi)相。

　　資本運營的支點

　　公司并購的基礎(chǔ)知識告訴我們，企業(yè)對自身準(zhǔn)確而全面評價的能力是展開并購的首要條件，而這一條件中所包含的最重要的內(nèi)容是公司能量與價值的相對優(yōu)勢。并購的杠桿必須有一個牢固的支點。

　　晨鳴的前身是建于1958年的山東壽光造紙廠，到1987年生產(chǎn)能力只有0.6萬噸。公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整以后，企業(yè)進行了經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換和較大規(guī)模的技術(shù)改造，其活力明顯增強。1997年公司B種股票在深交所掛牌交易，募集資金5.46億元。2000年公司成功增發(fā)7000萬股A股，募集資金14.56億元，在短短4年間，公司通過兩次融資，共募集資金20億元。

　　公司于1997年獲得的募集資金，投入到年產(chǎn)　

　　10萬噸高級文化用紙項目。該項目于1998年12月投入運行，2003年該項目產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入5.7億元，占公司主營收入的9.83％，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤1.69億元，占公司的10.37％，已成為公司的支柱產(chǎn)品之一。公司增發(fā)A股募集資金按照承諾投資建設(shè)15.3萬噸高檔銅版紙項目，于2002年8月投產(chǎn)，至2003年，該項目產(chǎn)品已實現(xiàn)銷售收入14.48億元，占公司主營收入的24.88％，實現(xiàn)主營利潤4.03億元，占公司的24.83％。上述兩大募集資金投入項目，2003年共為公司提供主營收入20.2億元，提供利潤5.72億元。

　　兩大項目所創(chuàng)造的巨大價值，奠定了晨鳴牢固的市場地位。在募集資金投入、生產(chǎn)過程中，晨鳴逐步建立健全了現(xiàn)代企業(yè)制度，形成了科學(xué)、先進的激勵與約束機制，實現(xiàn)了管理、設(shè)備、技改、環(huán)保、營銷等一系列新突破，打造出晨鳴不同凡響的競爭實力和獨有的企業(yè)文化、品牌與信譽。

　　低成本擴張之路

　　在近十幾年的改革發(fā)展中，晨鳴逐步形成了與國際大企業(yè)相抗衡的實力，其發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略，就是低成本擴張。

　　打開晨鳴低成本擴張的歷史，我們可以看到其化腐朽為神奇的“晨鳴現(xiàn)象”。

　　以有效資源創(chuàng)造協(xié)同價值

　　晨鳴并購目標(biāo)的普遍特點是：國有大型企業(yè)，機制僵化，債務(wù)沉重。晨鳴從中發(fā)現(xiàn)了雙方更多的協(xié)同價值和合作機會。其創(chuàng)新之處在于，在并購中掌握了以雙方有效資源進行重組的原則。

　　1996年，是公司資本運作的新起點。公司以每年500萬元承租了位于德州地區(qū)的齊河板紙廠。該廠先后投資2.4億元，項目建成后一直未能正常運轉(zhuǎn)。1996年6月晨鳴承租其設(shè)施，與板紙廠原有債務(wù)包袱以及其他風(fēng)險因素相隔離。合同簽署后，公司派出20余名管理、技術(shù)人員正式接管企業(yè)，經(jīng)過平衡配套、設(shè)備檢修和加強管理，很快恢復(fù)了生產(chǎn)，當(dāng)年實現(xiàn)利稅515萬元，以后每年實現(xiàn)利稅達5000萬元左右，2003年過億元。

　　湖北漢陽造紙廠是全國著名的八大書刊紙廠之一，總資產(chǎn)7億余元，因機制僵化、管理不善等原因，1997年資產(chǎn)負(fù)債率已高達98.7％，企業(yè)虧損嚴(yán)重，面臨破產(chǎn)。晨鳴采取了承債剝離、增量控股組建新公司的方式，漢陽造紙廠以土地、廠房、設(shè)備等有效資產(chǎn)出資，晨鳴以現(xiàn)金方式出資，組建成了一個資產(chǎn)有效、現(xiàn)金流充足的新大型企業(yè)。當(dāng)年實現(xiàn)利稅9000多萬元，第二年翻了一番，6年來累計創(chuàng)利稅10多億元，成為武漢市利稅大戶之一。

　　海拉爾晨鳴的設(shè)立，在資產(chǎn)有效組合上做得更為徹底。原海拉爾造紙廠實行破產(chǎn)，清算后的全部有效固定資產(chǎn)由公司收購，注入新公司，晨鳴占75％的股份，原海拉爾造紙廠的風(fēng)險因素徹底清除。

　　迅速做大增量，進行大規(guī)模技改

　　晨鳴并購企業(yè)絕不僅僅為了“救活”而已，晨鳴要把每一家重組企業(yè)變成一張張行業(yè)中的王牌，其主要措施是在重組后跟進技改資金�！�

　　1997年12月份，晨鳴出資控股組建武漢晨鳴漢陽紙業(yè)之后，武漢晨鳴走出了一條堅持走用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與高起點上馬技改項目相結(jié)合的路子，先后投資10多億元用于技術(shù)改造，力求企業(yè)的裝備和技術(shù)水平與國際接軌。合資之初，該公司就對原漢紙的老設(shè)備進行了“脫胎換骨”的技術(shù)改造，在短短4年投入技改資金3.68億元，使企業(yè)設(shè)備的技術(shù)含量大幅提升，設(shè)備運行質(zhì)量顯著提高，操作人員減少三分之一，生產(chǎn)規(guī)模由合資前的最高年產(chǎn)量6萬噸猛增到14萬噸。2000年11月，總投資7億元、年產(chǎn)15萬噸高檔新聞紙技改項目工程在武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)破土動工，1年后順利投產(chǎn)，生產(chǎn)的高檔新聞紙受到用戶的好評。項目主體設(shè)備從芬蘭維美德公司引進，其控制系統(tǒng)采用德國西門子、美國ABB等世界一流的設(shè)備，被授予國家“技改項目優(yōu)質(zhì)工程”。

　　吉林晨鳴成立后，投資6000多萬元對原有設(shè)備進行挖潛改造工作，提高了設(shè)備的自動化程度。每臺紙機日生產(chǎn)能力由15噸提高到50噸；商品漿生產(chǎn)能力也由日產(chǎn)120噸提高到160噸。

　　赤壁晨鳴成立后，先后投入技改資金1.5億元，完成各類技改項目數(shù)百項，運行質(zhì)量不斷提高。齊河晨鳴先后投入6億多元，新上了年產(chǎn)18萬噸的高檔板紙生產(chǎn)線等項目后，使生產(chǎn)能力由原來的3萬噸提高到30萬噸，成為我國最大的箱板紙生產(chǎn)基地之一。

　　輸入管理，整合制度

　　輸入晨鳴理念，強化制度建設(shè)，融入晨鳴文化，是公司成功重組企業(yè)的核心內(nèi)容。

　　武漢晨鳴重組后，以機制轉(zhuǎn)換促進員工思想觀念的改變?yōu)橥黄瓶�，建立了�?yōu)勝劣汰的用人機制，體現(xiàn)“有為就有位”的用人原則；建立了按勞取酬的分配機制，拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的分配原則；建立了靈敏高效的管理機制，提高管理質(zhì)量和效能；建立了適應(yīng)市場的運行機制，使外部市場內(nèi)部化。通過“以人為本”的管理，促進了管理的規(guī)范化、科學(xué)化。

　　赤壁晨鳴推進了旨在提高生產(chǎn)組織、成本控制、節(jié)能降耗、技術(shù)改造、部門協(xié)調(diào)配合、員工隊伍建設(shè)、現(xiàn)場等各方面管理水平的“生產(chǎn)管理精耕細(xì)作，財務(wù)管理精打細(xì)算，技術(shù)管理精益求精，人員管理精誠團結(jié)，現(xiàn)場管理精雕細(xì)刻”的“五精”管理法。通過對標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化和提高，企業(yè)運行質(zhì)量有了明顯改善，企業(yè)規(guī)模效益得到了很好的發(fā)揮，企業(yè)凝聚力得到了進一步的增強。

　　一系列整合措施使重組企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的變化，晨鳴書寫了我國造紙行業(yè)并購重組的經(jīng)典案例，創(chuàng)造了巨大的并購價值－－2003年，重組公司創(chuàng)造凈利潤達2.1億元。

　　推動民族造紙產(chǎn)業(yè)演進

　　晨鳴推動了一場場波瀾壯闊的并購重組，它的設(shè)計遵循著這樣一些原則－－

　　嚴(yán)格的自我審視與盡職調(diào)查

　　晨鳴并購這些癱瘓企業(yè)，一個必須具備的前提是，晨鳴必須在相當(dāng)短的時間里激活對象。否則，并購行為必然擱淺，甚至有把晨鳴拖垮的危險。晨鳴在開始每一項并購之前，都要進行嚴(yán)格的自我價值評價。包括資產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷布局、制度建設(shè)、財務(wù)能力、文化內(nèi)涵等等，做出詳盡的分析。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，分析自身的優(yōu)勢與弱點，建立專門的收購團隊。收購團隊由公司領(lǐng)導(dǎo)層與戰(zhàn)略、財務(wù)、法律、企業(yè)運營、行業(yè)研究等方面專家組成，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和自身價值，識別和篩選收購對象與合作伙伴。

　　掌握重組公司控制權(quán)

　　數(shù)字顯示，晨鳴對并購、重組企業(yè)均進行絕對控股和相對控股。保持公司控制地位，是晨鳴并購成功的一個原則。這種控股地位使重組企業(yè)在大變動、大變革時期得到了管理的統(tǒng)一和集中，晨鳴的戰(zhàn)略意圖、管理理念在控制權(quán)之下得到了強有力的執(zhí)行。

　　實施資本運營緊緊圍繞發(fā)展壯大主業(yè)　　

　　晨鳴的決策者在實踐中認(rèn)識到，資本運營是企業(yè)增強市場競爭能力的有效形式。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展主要取決于內(nèi)部資源的有效管理、使用和對外部資源的吸納整合，但外部資源的吸納整合應(yīng)圍繞公司主營業(yè)務(wù)，并與內(nèi)部資源聯(lián)動壯大。通過成功實施資本運營，晨鳴集團生產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，生產(chǎn)能力由1996年的不足10萬噸擴大到現(xiàn)在的150萬噸，牢固確立了在全國同行業(yè)中的龍頭地位。

　　在并購中延伸產(chǎn)業(yè)鏈

　　晨鳴紙業(yè)在橫向整合的同時，資本運作的腳步也踏入原料領(lǐng)域，其價值鏈更加完整而堅實。公司把原料基地建設(shè)作為增強企業(yè)國際市場競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項戰(zhàn)略性措施來抓。1999年組建海拉爾晨鳴紙業(yè)公司，建立起了年產(chǎn)葦漿3萬噸的原料基地。2001年控股經(jīng)營吉林晨鳴紙業(yè)公司，形成了年產(chǎn)5萬噸木漿生產(chǎn)基地。

　　在晨鳴的手下，一個個瀕臨破產(chǎn)的大型造紙企業(yè)不但獲得新生，而且逐步成長為我國造紙業(yè)的驕子。他們所煥發(fā)的生機，改變了我國造紙產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與格局，形成了進軍國際市場強大的晨鳴艦隊。晨鳴的資本運營，已具備了推動我國造紙產(chǎn)業(yè)演進的意義。

　　在晨鳴的手中，握有經(jīng)濟效益綜合指標(biāo)連續(xù)9年居全國同行業(yè)之首的輝煌記錄。據(jù)統(tǒng)計，自1995年至2003年，公司主營業(yè)務(wù)收入由5.67億元提高到58.19億元，凈利潤由1.296億元提高到6.28億元，總資產(chǎn)由6.7億元提高到102.31億元，完成機制紙產(chǎn)量由9.5萬噸提高到138.5萬噸，分別增長了926.28％、384.57％、1427.01％和1357.89％。

　　中華民族的智慧曾經(jīng)在造紙領(lǐng)域閃耀出奪目的光輝，改革開放推動我國民族造紙業(yè)走上國際競爭的舞臺。有中國造紙工業(yè)旗艦之稱的晨鳴紙業(yè)，正以國際化的視野和爭雄世界的實力，一步步逼近國際造紙強手，晨鳴確定：2005年產(chǎn)量超過200萬噸,5年內(nèi)進入世界紙業(yè)前10位，成為全球最具競爭力的造紙企業(yè)之一。